El Problema del Principal y el Agente

Casi nada importante lo hace una sola persona actuando en solitario. Contratas a un contratista para levantar la ampliación, a un gestor de fondos para hacer crecer tus ahorros, a un cirujano para arreglarte la rodilla, a un mecánico para poner a punto el coche; los accionistas contratan a un consejero delegado, los ciudadanos contratan a los políticos, una empresa contrata a diez mil empleados. Cada vez, entregas tu objetivo a otra persona y dices, en el fondo, actúa por mí. Y cada vez chocas con el mismo muro: la persona que actúa por ti tiene sus propios intereses, y sabe cosas que tú no. El contratista preferiría facturar más horas; el gestor de fondos preferiría captar patrimonio antes que batir al mercado; el cirujano sabe si la operación era realmente necesaria y tú no. Ese hueco —entre lo que tú quieres y lo que tu sustituto está en realidad empujado a hacer, a través de un muro de cosas que no puedes ver— es el problema del principal y el agente (principal–agent problem), y es uno de los problemas más profundos y universales de toda la economía.

El principal (principal) es la parte que quiere un resultado y lo delega. El agente (agent) es la parte que actúa en su nombre. El problema es que sus intereses divergen y el principal no puede observar del todo lo que el agente hace o sabe — así que el agente, persiguiendo su propio beneficio exactamente como haría cualquiera de nosotros, se aleja del objetivo del principal, y a menudo el principal ni siquiera puede notarlo. Esto no es un cuento sobre villanos. Es la fricción por defecto que aparece en el instante en que una persona delega en otra cuyos incentivos no encajan a la perfección y cuyas acciones o conocimientos están ocultos. Ponle nombre una vez y lo verás por todas partes: en cada contrato que firmas, cada profesional del que dependes, cada organización de la que formas parte.

Este es un curso de nivel experto (expert) situado en el punto de encuentro entre la economía y la psicología, y se apoya en dos modelos que ya has construido. De los incentivos (incentives) traes la ley de hierro de que la gente responde a las recompensas que de verdad afronta, no a las que desearías que honrara — el motor que hace que los intereses de un agente tiren contra los tuyos en primer lugar. Del diseño de mecanismos (mechanism design) traes el movimiento del diseñador: no supliques a la gente que se porte bien — construye las reglas para que el comportamiento que quieres sea su propia mejor respuesta, que es exactamente el arte que aplicaremos al problema de agencia. Si esos dos flaquean, refuérzalos primero; todo lo de aquí los compone.

A partir de ahí construimos el modelo entero, de suelo a techo. Empezamos por el planteamiento —principal, agente y el hueco entre ambos— y vemos hasta dónde llega el modelo, asombrosamente lejos. Luego partimos el problema por sus dos grandes fallas: la acción oculta (hidden action) (riesgo moral (moral hazard) — no puedes vigilar el esfuerzo o el riesgo del agente, así que se escaquea o apuesta con tu dinero) y la información oculta (hidden information) (selección adversa (adverse selection) — el agente sabe cosas que tú no antes incluso de firmar, la trampa tras el “mercado de cacharros (market for lemons)” de los coches usados). Le ponemos precio a todo con los costes de agencia (agency costs) —el valor que se pierde por el desajuste más todo lo que gastas en supervisar y en avales contra él— y abrimos la caja de herramientas del alineamiento: paga por desempeño y participación en el capital, supervisión y auditorías, cribado y señalización, reputación y trato repetido, salarios de eficiencia — y las formas en que cada una sale por la culata. Demostramos por qué el contrato perfecto es imposible (el dilema inevitable entre riesgo e incentivos, los contratos incompletos, la trampa de la multitarea), y nos mantenemos implacablemente honestos sobre dónde el modelo te miente: cuando el dinero no es el único motivo y pagar más te da menos, cuando los incentivos fuertes solo amplifican el error de medición e invitan a la manipulación, y cuando tratar la confianza y la supervisión como gratis es su propio error caro.

A lo largo del curso tendrás un diseñador de contratos de incentivos con el que jugar — desliza la paga de un agente entre salario fijo y comisión pura, ajusta su apetito por el riesgo, y observa cómo el esfuerzo, la manipulación, el coste de agencia y tu propio beneficio neto se mueven hasta que sientes la moraleja entre las manos: el mejor contrato casi nunca es salario puro ni comisión pura, y forzar demasiado los incentivos lo empeora todo. Al final dejarás de hacer la pregunta desvalida —¿cómo consigo que esta persona haga sin más lo que quiero?— y empezarás a hacer la afilada: dado que perseguirá su propio beneficio a través de un muro que no puedo ver, ¿qué trato hace que actuar en mi interés sea también su mejor jugada?