El motor del vendaval

En la lección anterior vimos ocurrir el vendaval — la curva nueva subiendo mientras la vieja se hundía. Pero una tormenta necesita un motor. ¿Qué es lo que genera de verdad la destrucción? Es tentador responder “la nueva tecnología” y pasar página. Esa respuesta es errónea de una forma precisa y útil, y acertar es el sentido entero de esta lección. El motor no es la invención que reposa en un laboratorio. Es el acto sucio y arriesgado de forzar esa invención en el mercado hasta que desplaza a lo que había antes — y el tipo concreto de persona que lo fuerza.

Invención frente a innovación — la distinción sobre la que descansa todo

Aquí está la única idea que llevarte de esta lección, y merece enunciarse despacio. La invención (invention) es el momento en que una nueva idea, dispositivo o método existe — el prototipo funciona, se presenta la patente, se publica el artículo. La innovación (innovation), en el sentido estricto de Schumpeter, es algo completamente distinto: es el acto de llevar esa cosa nueva al uso real — comercializarla, lograr que se adopte, escalarla hasta que desplaza el modo establecido de hacer las cosas. La invención es un hecho sobre el mundo. La innovación es un hecho sobre el mercado.

La analogía: la invención es encender una cerilla; la innovación es usarla para prender un fuego que caliente una ciudad. Una cerilla encendida en una habitación vacía se consume y no calienta nada. La historia está sembrada de cerillas encendidas — invenciones brillantes que quedaron inertes durante décadas porque nadie las llevó al uso.

• La máquina de vapor tuvo antecedentes que funcionaban mucho antes de impulsar la Revolución Industrial — Herón de Alejandría construyó un juguete de vapor giratorio en el siglo I, y existieron máquinas prácticas para achicar agua de las minas generaciones antes de que alguien las integrara en fábricas y ferrocarriles.
• El coche eléctrico no es una idea del siglo XXI: se vendían vehículos eléctricos en la década de 1890 y llegaron a superar en número a los de gasolina, para luego desaparecer durante un siglo.
• La videollamada se demostró en la Exposición Universal de 1964 y se volvió a demostrar, década tras década, mucho antes de convertirse en algo que la gente corriente usara a diario.

En cada caso la invención fue temprana y la innovación — el llevar-al-uso que de verdad cambió cómo vive la gente — llegó mucho, mucho después, y solo cuando alguien la forzó en el mercado.

El cuento con moraleja más limpio es Kodak, a quien conocimos en la introducción. Kodak no dejó de inventar la fotografía digital — un ingeniero de Kodak construyó la primera cámara digital en 1975. Kodak tuvo la invención pronto y en exclusiva. Lo que Kodak no hizo fue innovarla: nunca llevó lo digital a su propio negocio como sustituto del carrete, porque el carrete era demasiado rentable para canibalizarlo. La invención quedó en el cajón. Otro prendió el fuego. Tener la cerilla no es lo mismo que quemar primero tu propia casa para poder reconstruirla mejor — y eso, incómodamente, es lo que exige la innovación.

El emprendedor — el agente que fuerza la nueva combinación

Si la innovación es el llevar-al-uso, ¿quién hace el llevar? La respuesta de Schumpeter es su emprendedor (entrepreneur), y define el papel por su función, no por el título del puesto. El emprendedor no es ninguna de las cosas con las que solemos confundirlo:

• No es el inventor — el emprendedor no necesita haber tenido la idea; toma una idea existente y la impulsa dentro del mercado.
• No es el gestor — dirigir con eficiencia una empresa establecida es administración, no emprendimiento. El gestor mantiene la combinación existente en marcha; el emprendedor la rompe.
• No es el capitalista — el emprendedor no necesita ser dueño del dinero en riesgo. El capital puede pedirse prestado. Lo que el emprendedor aporta no son los fondos, sino la voluntad y el acto de recombinación.

La palabra de Schumpeter para lo que el emprendedor hace de verdad es llevar a cabo “nuevas combinaciones” (new combinations) — reensamblar recursos, personas y materiales existentes en una disposición que el mundo no había probado antes, e imponerla a un mercado que no la pidió. Es un acto de liderazgo contra la inercia: los clientes están acostumbrados al modo antiguo, los proveedores están montados para el modo antiguo, y el emprendedor los arrastra a todos a terreno nuevo.

La recompensa: la renta schumpeteriana

¿Por qué asumiría alguien el riesgo, el esfuerzo y la hostilidad de forzar una nueva combinación en un mercado reticente? Por el premio. Un emprendedor que innova con éxito gana, durante un tiempo, un beneficio por encima de lo normal que Schumpeter llama beneficio del emprendedor (entrepreneurial profit) — hoy suele llamarse renta schumpeteriana (Schumpeterian rent). Es el margen extra que un innovador captura antes de que los imitadores entiendan la nueva combinación, la copien y compitan hasta hacer desaparecer ese margen.

Esta renta es la zanahoria que paga el riesgo de la destrucción. Y algo crucial: es temporal por diseño: existe precisamente porque, durante un instante, el innovador es el único que hace la cosa nueva. A medida que los competidores se amontonan (sube la oferta, cae el precio), la renta se erosiona hacia la tasa normal de beneficio. Esa erosión no es un fallo — es el mecanismo que difunde los beneficios de la innovación a todos y obliga al emprendedor a ir a buscar la siguiente combinación.

Y aquí es donde el motor se enlaza con los bucles de retroalimentación de la introducción: esos jugosos beneficios tempranos se reinvierten — en escalar la innovación y en financiar la siguiente nueva combinación. La renta financia la búsqueda de más renta. Guarda esa idea; es el volante de inercia al que volvemos al final.

Los cinco tipos de innovación de Schumpeter

Aquí está la parte donde la gente suele quedarse demasiado corta. Pídele a alguien que se imagine “una innovación” y se imaginará un cacharro — un producto nuevo más reluciente. Pero en Teoría del desenvolvimiento económico (1911), Schumpeter expone cinco tipos distintos de nueva combinación, y solo el primero es un producto nuevo. Los otros cuatro son formas de reorganizar la producción, los mercados, los insumos y las industrias — y a menudo son más destructivos que cualquier dispositivo.

1. Un nuevo bien. Un producto genuinamente nuevo, o una nueva calidad de un producto existente, que los compradores no tenían antes. Este es el obvio — el smartphone creando un ordenador de bolsillo donde solo había habido un teléfono; la bombilla; la vacuna de ARNm.

2. Un nuevo método de producción. Un nuevo proceso para fabricar o entregar algo que ya existe — la misma producción, una forma radicalmente nueva de producirla. La cadena de montaje de Henry Ford abarató enormemente el mismo coche; el transporte en contenedores movió las mismas mercancías a una fracción del coste y la mano de obra; la fracturación hidráulica extrajo el mismo petróleo y gas de una roca que antes no era rentable. Ningún producto nuevo — una nueva forma, y aplana a todo el que siga haciéndolo al modo antiguo.

3. Un nuevo mercado. Abrir un mercado que antes no existía para ese producto, o para esa región o clase de cliente. Las microfinanzas abrieron el crédito formal a prestatarios que los bancos habían ignorado; el comercio electrónico alcanzó a compradores rurales que no tenían una tienda en cien kilómetros a la redonda. El bien puede ser viejo; el mercado es nuevo, y los establecidos que servían a las viejas fronteras de mercado quedan de pronto flanqueados.

4. Una nueva fuente de suministro. Una nueva fuente de materias primas o insumos intermedios — cambiar de qué haces las cosas, o de dónde lo obtienes. Los sustitutos sintéticos que reemplazan al caucho o los tintes naturales; una nueva fuente mineral o energética que desplaza a una vieja; la computación en la nube convertida en un insumo que las empresas alquilan en vez de comprar y operar sus propias máquinas. Remodela el lado de la oferta y sectores enteros construidos sobre el viejo insumo pueden desplomarse.

5. Una nueva organización de una industria. Crear o romper una estructura de mercado — el modo en que las empresas de una industria están dispuestas. El modelo de plataforma / mercado que reorganiza a compradores y vendedores en torno a sí mismo; la franquicia como forma de estructurar una industria; la sociedad anónima por acciones como forma organizativa; la creación o destrucción de un monopolio. Ningún producto nuevo, ni siquiera un proceso nuevo — solo una nueva forma para toda la industria, y eso por sí solo puede destruir a todas las empresas construidas para la vieja forma.

Ahora fija los cinco emparejando cada uno con un ejemplo nítido. Las definiciones están barajadas — enlaza cada tipo de innovación con el caso que le corresponde.

Por qué el motor sigue en marcha — el bucle que se compone

Ya tenemos todas las piezas para ver por qué la destrucción creativa es perpetua en vez de un suceso aislado. Sigue el bucle:

1. Un emprendedor fuerza una nueva combinación en el mercado y gana renta schumpeteriana — un beneficio por encima de lo normal, porque de momento es el único que lo hace.
2. Esa renta es un faro. Los imitadores ven el beneficio y se amontonan, copiando la combinación. Sube la oferta, cae el precio, y la oferta-y-demanda corriente compite la renta hasta hacerla desaparecer hacia la tasa normal de beneficio. El beneficio de la innovación se difunde a todos; la ventaja del innovador se evapora.
3. Desaparecida la renta, la única forma de volver a ganarla es encontrar una combinación fresca — así que la presión por innovar no cede nunca. Quedarse quieto significa no ganar nada por encima de lo normal.
4. Mientras tanto, cada acto de destrucción libera recursos. El establecido que resultó desplazado suelta capital, trabajadores cualificados, clientes y atención — justo los insumos que el siguiente emprendedor necesita para financiar la siguiente combinación.

Y vuelta a empezar: la renta atrae imitadores → los imitadores erosionan la renta → la renta erosionada empuja la búsqueda de la siguiente combinación → la destrucción libera los recursos para construirla → nueva renta. La recompensa que motiva la innovación se autodestruye por diseño, y su destrucción es precisamente lo que impulsa la vuelta siguiente. Por eso el vendaval, en la expresión de Schumpeter, sopla “sin cesar” — el motor está construido para no quedar nunca al ralentí.

Trampas que llevarte por delante

Tres maneras de malinterpretar el motor — cada una un error que merece pillarte a ti mismo.

• Confundir invención con innovación. Un laboratorio lleno de patentes que nunca se lanzan no cambia nada. La economía la mueve la adopción, no las ideas en un cajón. Cuando oigas “nosotros inventamos X primero”, hazte la pregunta de verdad: ¿alguien lo llevó al uso? Kodak inventó lo digital y no la salvó de nada.
• Suponer que la innovación tiene que ser de alta tecnología. Cuatro de los cinco tipos de Schumpeter no implican ningún dispositivo nuevo. Un nuevo modelo de negocio, cadena de suministro o estructura de industria es innovación en el sentido schumpeteriano pleno — y con frecuencia es más destructivo que un cacharro, precisamente porque los establecidos que rastrean un producto rival nunca lo ven venir.
• Esperar que la renta dure. La renta schumpeteriana es temporal por diseño — los imitadores la competirán hasta hacerla desaparecer. Una empresa que trata los beneficios de su primera innovación como un derecho permanente, en vez de como un fondo para la siguiente combinación, ya le ha dado la espalda a la próxima ola. En el momento en que te relajas y te pones a defender, te has convertido en el establecido que el bucle está a punto de barrer.

Adónde lleva esto

Ya sabes qué impulsa el vendaval: no la invención, sino la innovación — el emprendedor forzando una nueva combinación en el mercado para ganar una renta temporal, a través de los cinco tipos de Schumpeter, con la erosión de esa renta impulsando la vuelta siguiente del motor.

Lo cual plantea la pregunta más inquietante de todo el curso. Si la amenaza suele ser visible — Kodak vio lo digital, los establecidos pueden ver venir al retador —, ¿por qué pierden igualmente los grandes, ricos y bien gestionados establecidos? La próxima lección trata de esa trampa: la maldición del establecido y el dilema del innovador, donde el efectivo de una empresa, sus mejores clientes y sus fosos más defendibles se convierten en las mismas anclas que la arrastran al fondo. El motor explica de dónde viene el vendaval. A continuación descubrimos por qué quienes están justo en su trayectoria tan a menudo no pueden apartarse — aun cuando lo ven venir.